Los resultados del proceso de cambio organizacional en el Liceo Politécnico fueron más que satisfactorios. Hubo avances notables en la dotación de infraestructura y mejoría en indicadores de asistencia y retención.

Sin embargo, a pesar de los logros en equilibrar el presupuesto global de la corporación, persistían ciertas situaciones que generaban pérdidas operacionales significativas a la corporación y que necesitaban resolverse.
El Liceo Politécnico de Melipilla era un establecimiento que requería de una solución, ya que el año 1996 el liceo había generado un déficit que ascendía a más de $ 77 millones, correspondiendo aproximadamente un 85% de él al pago de remuneraciones. Esto significaba que los 33 establecimientos restantes de la corporación tenían que subsidiar al liceo.
La Corporación, al igual que la mayoría de las otras corporaciones educacionales, había desarrollado un estilo de administración fuertemente centralizado en la gerencia de la corporación, la cual era la responsable de las decisiones administrativas que se tomaban en relación con cada establecimiento, delegando sólo la gestión educativa en manos de los directores de los colegios. Esto se tradujo en que ni la plana directiva del Liceo Politécnico ni sus docentes tenían conciencia de la magnitud y significado de su déficit operacional. El tema de la rentabilidad económica no les concernía, ya que esta área era responsabilidad de la gerencia de la Corporación.
A raíz de las pérdidas, el directorio de la Corporación estudió el año 1997 algunas estrategias que permitieran -si no eliminar totalmente- al menos disminuir dicho déficit.
La primera consistía en traspasar la administración del liceo a alguna organización denominada "de administración delegada" (por ej., la Sofofa). Sin embargo, seguir este camino significaba reconocer la incapacidad de la corporación para resolver el problema. La segunda opción consistía en racionalizar la gestión a través de una drástica reducción de la planta docente, lo cual tenía el inconveniente de tener un fuerte costo financiero por las indemnizaciones correspondientes del personal, que era difícil de solventar. Y, por último, la tercera opción era intervenir el liceo e intentar revertir los malos resultados financieros, mejorando su gestión administrativa interna. Para el liceo, la menos traumática de las alternativas mencionadas era ésta última, la de introducir cambios en la gestión administrativa.
El directorio de la CMM, luego de consultar a la dirección del liceo, optó por intentar resolver el problema pidiéndole a uno de sus miembros que liderara el esfuerzo de mejoramiento de la gestión. El director en cuestión, intuyendo que el trabajo para ser exitoso tenía que desarrollarse conjuntamente con los profesores y directivos del establecimiento, decidió confiar en las capacidades de los miembros del establecimiento para resolver el problema económico.
El comité de gestión del colegio, integrado por el director, el inspector general, los cuatro jefes de taller y el jefe de la unidad técnico pedagógica, comenzó a trabajar con el miembro del directorio, el que actuó facilitando la construcción de consensos al interior del establecimiento. Un aspecto primordial en este proceso consistió en generar una relación de horizontalidad entre el consultor y el comité de gestión que posibilitara una integración productiva en la búsqueda de soluciones. De esta manera se logró que los profesores desarrollaran un sentido de pertenencia y de responsabilidad compartida en la solución de sus problemas.
La Corporación Municipal de Melipilla logra revertir un fuerte déficit operacional gracias a la existencia de un directorio que estaba integrado por empresarios que incorporan los principios de una gestión de empresas moderna al ámbito de la educación.