1. Introducción

Tal como afirman Hansen et al. (1999) "La gestión del conocimiento no es nada nuevo". El hombre, en diversos ámbitos, siempre ha buscado traspasar el conocimiento valioso: desde el padre que enseña a su hijo los secretos del negocio familiar, la madre que enseña a su hija las recetas de cocina familiares. Los autores continúan explicando que, en el pasado, el activo principal de las economías eran los recursos naturales; sin embargo, hoy, tal como lo expresan Wenger et al. (2000) "la economía se basa en el conocimiento". De esta forma, Nonaka (1991) plantea que "en una economía cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener ventajas competitivas duraderas es el conocimiento". Más aún, Juan Pablo II (1991), en vista que es "cada vez más evidente y determinante el papel del trabajo humano, disciplinado y creativo, y el de las capacidades de iniciativa y espíritu emprendedor" infiere que "el principal recurso del hombre es, junto con la tierra, el hombre mismo". En vista de ello, una efectiva gestión del conocimiento no sólo sería clave para el desarrollo económico de la empresa, sino que ayudaría al hombre situarse, más allá de su trabajo y su capital, como el principal recurso de la empresa.
Mas ¿Qué se entiende por gestión del conocimiento? Según Hibbard (1996), es el "proceso de captura del expertise colectivo de una compañía, donde sea que éste resida -en bases de dato, papel, o en las cabezas de las personas- y su distribución a donde sea que pueda ayudar a producir la mayor rentabilidad. Asimismo, Davenport (2003) modela la gestión del conocimiento como la búsqueda de ideas, el dejarlas en un formato adecuado, la promoción de estas ideas y su implementación.
De acuerdo con Ruggles (1998), sólo un 12% de los ejecutivos están satisfechos con cómo se comparte internamente el conocimiento en sus empresas. Es por ello que, debido a la importancia central del conocimiento para la rentabilidad de la empresa y el rol de sus trabajadores en ésta, se hace necesario crear herramientas concretas para mejorar la gestión del conocimiento. En virtud de ello, el presente trabajo describe una "metodología de gestión del conocimiento" (MGC). Esta metodología tiene como objetivo ser instrumento de una efectiva y continua gestión del conocimiento para las organizaciones que la utilicen. Por efectiva, se entiende que el conocimiento transferido permita a la empresa mejorar sus procesos utilizando el conocimiento humano; por continua, se entiende el que la metodología propuesta ayude a hacer de la gestión del conocimiento una práctica habitual en la Empresa que la implemente.
En los ámbitos recién descritos, Brown y Duguid (2000) escriben que la gestión del conocimiento debe ser un balance entre "buenas prácticas" y una mirada de procesos. Por un lado, plantean que la adquisición de conocimiento debe estar centrado fuertemente en la búsqueda de "buenas prácticas"; sin embargo, advierten que si la transferencia de conocimientos se realiza enfatizando las prácticas, se generan muchas ideas sin la estructura para aprovecharlas. De esta forma, plantean que la transferencia del conocimiento debe realizarse a través de procesos; es decir, una coordinación organizacional estructurada que permita transferir el conocimiento local a toda la compañía.
Asimismo, se plantea que la transferencia no debe ser hecha a partir de la opinión de expertos y/o informes acerca del proceso a imitar, sino que directamente a partir del proceso mismo, copiándolo en la forma más exacta posible (Szulanski y Winter 2002). Así, los autores justifican a través de diversos casos, que el proceso transferido sólo debe ser modificado cuando se haya alcanzado "resultados aceptables": ellos enfatizan que la transferencia de conocimiento y su enriquecimiento nunca deben ser realizados en forma simultánea.
En la literatura se recalca que la gestión del conocimiento no debe reducirse al uso de fuentes de conocimiento interno de la organización, sino que se deben explorar las fuentes de conocimiento externo a la organización. Para ello, Rigby y Zook (2002) plantean que se está comenzando a explorar las "innovaciones de mercado abierto" que incluyen instrumentos tales como licencias, joint ventures y alianzas estratégicas para transferir ideas.
Diversos autores trabajan a partir de la distinción entre conocimiento tácito y explícito (Nonaka 1991, Hansen et al. 1999, Brown y Duguid 2000). Nonaka, describe "la espiral del conocimiento"; esta espiral nace a partir del manejo de conocimiento tácito: conocimiento de prácticas, no verbalizado, muy personal y, por ende, difícilmente transferible.
La espiral continúa su ascenso cuando el conocimiento tácito es traducido a conocimiento explícito, el cual es formal y sistemático; por ende, puede ser fácilmente comunicado y compartido a través de reglas, procedimientos y descripción de procesos.
Por otro lado, Kim (1993), distingue entre el aprendizaje "conceptual" y "operacional". El aprendizaje operacional se centra en el "cómo" implementar cambios (know-how); en cambio, el conceptual, consiste en el estudio del "por qué" de los cambios: i.e. las relaciones causa-efecto que gobiernan los eventos y el diseño de una teoría que los explique (know-why). Murkherjee et al. (1998) y Lapré et al. (2000) demuestran que la transferencia de ambos aprendizajes en forma simultánea y complementaria logra mejores resultados en la mejora de un proceso que la clásica transferencia del aprendizaje operacional aislado.
Asimismo, Nelson y Winter (1982), plantean que el conocimiento de la función de producción de una firma es típicamente incompleto. De esta forma, se plantea que, para mejorar procesos, es clave un entendimiento profundo de éstos (Pisano, 1994); ello nos remite nuevamente a la importancia de conceptualizar y codificar el conocimiento conceptual. Esta codificación facilitaría la diseminación del conocimiento a toda la organización (Mukherjee, 1998).
Para liderar la gestión del conocimiento, Liebowitz (1999), propone la necesidad de contar con una "Gerente del Conocimiento"1 cuyo rol sea la conjunción de cuatro imágenes: cartógrafo (haciendo un mapa del "expertise" y facilitando las conexiones), geólogo (penetrando en áreas específicas y aplicando herramientas), chispero (concientizando acerca de la necesidad de cambiar) y arquitecto (diseñando el ambiente físico y cultural). Asimismo, Mukherjee et al. (1998), recomiendan equipos de trabajo que integren a individuos de distintas funciones en la Empresa.
La forma convencional de ver el conocimiento es como una herramienta restringida a resolver problemas (Hansen et al. 1999); desde esta perspectiva, el conocimiento debe ser almacenado hasta que algún agente lo requiera para resolver algún problema.
Cabe destacar que la MGC propuesta se basa en una investigación realizada en una empresa de retail2 . La metodología de investigación utilizada consistió en: