"Sebastián (Piñera) es un gran formador de equipos de trabajo y un excelente maestro. Siempre nos hemos entendido bien porque nos decimos las cosas abiertamente. Tengo una anécdota de cuando estaba postulando al puesto en Bancard y él me dijo que tenía dudas para contratarme; le pregunté si era por los permisos pre y post natales o por los cuatro niños y él me dijo que era "sólo por ser mujer", entonces yo le repliqué "contrátame y te demostraré lo que valgo".

La emoción de una venta

Los hechos demostrarían a Piñera que no se equivocó al ficharla en 1985 como jefe del departamento de estudios de esa administradora de tarjetas de crédito donde tuvo una ascendente carrera que culminó como gerente general en diciembre de 1992. Además de las labores propias del cargo, fue responsable de la venta de Fincard y la representación de la empresa a nivel internacional por ser poseedora exclusiva de la licencia Mastercard en Chile, lo que implicaba también presidir el Comité de Marketing de Mastercard, integrado por todos los bancos emisores de esa marca.
-¿Fue muy difícil la operación de Fincard?
-Fue un proceso muy interesante, donde me tocó ver todos los aspectos de la negociación y pienso que lo hicimos bastante bien. También fue emocionante porque esa transacción significó el cierre de una época muy importante y estimulante para mí, y creo que para todo el equipo que trabajamos juntos en ese proyecto. Teníamos una mística especial. Era vender el corazón de lo que hacíamos, deshacernos de una empresa que nosotros habíamos formado y todavía me emociono al recordarlo.... Después que se firmaron todos los papeles, me quedé sola y, tras dejarlos en una caja fuerte, lloré casi dos horas porque se terminaba una etapa muy rica de mi vida
-¿Cómo fue su llegada a dirigir esa misma empresa, pero como propiedad del Banco Santander en 1993?
-Otro desafío, porque implicaba conducir a la empresa en la transformación de su rol, pasando de ser una emisora de tarjetas de crédito a una compañía financiera orientada a las personas y del Banco Santander, que era una multinacional. Todo eso implicaba la creación de nuevos productos y adaptación de toda la organización, tanto en lo técnico como en lo humano. Aprendimos mucho y el grupo hispano nos permitió -sobre todo en el inicio- bastante autonomía. También fue una etapa maravillosa donde formamos un muy buen equipo de personas; al final siempre te das cuenta que los equipos son fundamentales y eso es lo único que vale la pena.
Después, en 1995, vino la fusión Fusa Fincard y Susana Tonda recuerda con ternura cómo su hijo aportó el nombre de Banefe:
-A la hora de comida, conversando sobre la creación de este nuevo proyecto, le conté a mi familia que estábamos buscando un nombre relacionado con banco y como nosotros teníamos una cábala con la f (los nombres de mi marido y de mis cuatro hijos empiezan con esa letra), mi hijo Federico dice "Banefe", como una abreviación de banco de las efe. Después lo planteé en la oficina, lo testeamos con otros quince nombres y gustó, incluso cuando hicimos una prueba con ese nombre en Perú la gente lo asociaba a banco con eficiencia.

-¿Qué siente al recordar que le tocó ser protagonista de muchas innovaciones en el mercado financiero?
-Fue una gran experiencia. Con las tarjetas de crédito vivimos un salto en la industria en general y hoy ese segmento es en sí mismo una industria muy importante del negocio bancario.
-¿Por qué se fue de Banefe ?
-Había cumplido una etapa de la cual guardo muy buenos recuerdos. Fui gerente general hasta 1999. Yo soy súper emocional, creo que fue una empresa que hice crecer y llega un momento en que uno dice ahora debe seguir sola.

"Dirigir Banefe fue otro desafío, porque implicaba conducir a la empresa en la transformación de su rol, pasando de ser una emisora de tarjetas de crédito a una compañía financiera orientada a las personas y del Banco Santander, que era una
multinacional. Todo eso implicaba la creación de nuevos productos y adaptación de toda la organización, tanto en lo técnico como en lo humano".
 
Aterrizaje en Lan

-¿Qué la motivó a aceptar ser de la segunda línea en la administración de Lan?
-El proyecto que me planteó Enrique Cueto me entusiasmó mucho, porque querían reformular y modernizar sus sistemas de Gestión de Personas y Procesos de administración interna. También era un gran desafío porque era un industria que no conocía y la oportunidad de aprender algo nuevo me atrajo bastante, de hecho creo que me rejuvenecí. Además, para mí era muy importante trabajar con los dueños y que éstos estuvieran cerca del negocio, a la familia Cueto y a Piñera ya los conocía por Bancard aunque antes los roles eran distintos porque Sebastián estaba más en la administración y ellos en la propiedad, al revés de cómo es ahora.
-¿Cómo fueron sus comienzos en esta aerolínea?
-Fue difícil porque llegué a una empresa grande a hacer cambios importantes. No es lo mismo impulsar cambios estructurales cuando a una organización le esta yendo mal, que hacerlo en una que le va muy bien y éste era el caso en Lan.
Había que generar confianza y pienso que lo hemos logrado, porque eso es fundamental a la hora de formar equipos. Además, en la reorganización interna hemos valorizado todas las áreas, incluso algunas que antes eran miradas en menos. La idea es que cada persona sienta que su labor es importante para la organización y a mí me encanta trabajar el tema de las relaciones humanas para lograr eso, buscando la máxima eficiencia.
-Otros aspectos que abordamos fue trabajar en mejorar la gestión de personas y rediseñar procesos, tanto internos como del negocio para que la administración sea sencilla, esto ha sido fundamental para solventar el crecimiento interno de Lan.
-¿Cómo ha sido la incorporación de tecnología propia en Lan?
-Hemos trabajado bastante en ello. Pero, al conocer desde adentro la industria aeronáutica sorprende que en algunos aspectos sea bastante rudimentaria y en otros muy tecnologizada. Por ello, nosotros tenemos que ir muy de la mano de la implementación general de la industria que, por su naturaleza, comparte muchos procesos. Asimismo, y si bien nosotros como compañía estamos a la vanguardia en este tema, también hay que saber identificar cuándo es más rentable subcontratar servicios de terceros o trabajar con outsourcing; y, en ese sentido, soy promotora de mantener un equilibro entre el personal interno y externo.