Recién visitamos en Buenos Aires la planta Unilever, que produce una variedad de enseres personales. Muchas funciones están automatizadas. Por ejemplo, hay una línea de producción para fabricar shampoo en bolsitas individuales. Hay robots que abren las bolsas, las llenan con el líquido, y las sellan. No obstante, al final de la línea, trabajan dos mujeres que toman las bolsas, cinco en cada mano, y las colocan en una caja. En los Estados Unidos es probable que esta última función también la hubieran realizado los robots. La prescindencia de robots en Buenos Aires no indica falta de desarrollo, sino por el contrario constituye una respuesta óptima a las condiciones del mercado: un precio alto de robots importados y un costo bajo de la mano de obra local. Claro, una tecnología sin rostro humano, apropiada para los Estados Unidos, no siempre es apropiada para Latinoamérica.
Cuando el contexto es diferente, la estrategia óptima también debería ser diferente.
La empresa que sabe utilizar la tecnología apropiada para el ambiente donde opera tendrá una ventaja sobre sus competidores. Este es el caso de las empresas regionales que conocedoras de la idiosincrasia local se ajustan a la circunstancia mejor que las empresas estadounidenses y españolas.

Las reformas en el sector de la electricidad en Chile, las primeras en el mundo, habían creado un ambiente de libre competencia. Endesa no solamente tenía que proveer electricidad para sus clientes, sino también ser rentable y pagar dividendos. Las reformas económicas produjeron cambios sustanciales en Endesa. Lo que Endesa aprendió durante este período fue útil para sus inversiones en la región.

Gerenciando la Tecnología de Reformas La palabra tecnología evoca imágenes de computadores, industrias e ingenieros. Nosotros queremos hablar sobre tecnología de una manera más general para incluir los métodos para organizar y administrar una empresa. Aquí también hay diferencias según el contexto. Hace veinte años los países de Latinoamérica, con una excepción importante, Chile, tenían sistemas económicos poco liberalizados. Por esta razón, la forma de manejar una empresa también era diferente. Imagínese cuán diferente sería el trabajo del gerente de finanzas que trabajaba en una empresa pública sin inversionistas institucionales ni participación privada. ¿Cómo se hace una estrategia de productos cuándo los precios son controlados por el gobierno, con escasa competencia doméstica y ninguna competencia del exterior? ¿Dónde buscan nuevos empleados las empresas más prestigiosas del país cuándo no hay universidades privadas ni escuelas de administración que preparen suficientes profesionales? Las responsabilidades de los ejecutivos en aquellas empresas iban a cambiar radicalmente cuando se reformara la economía. No es simple manejar una empresa durante las reformas económicas. No solo hay que entender las reformas que directamente impactan su sector industrial, sino todas las reformas que afectan a la economía. El efecto de las reformas no es inmediato y la estrategia empresarial debe ser calibrada a cada paso ajustándose a los cambios. Considérese por ejemplo el caso de un fabricante tratando de decidir entre una estrategia enfocada en el mercado doméstico y el mercado internacional. Veamos el efecto de dos reformas en esta decisión: reforma del sistema de pensiones y liberalización de comercio internacional. La privatización de los fondos de pensiones crea una capacidad para financiar el crecimiento de las empresas. No obstante, sin una liberalización del comercio internacional, exportar resultará difícil y el fabricante usará el financiamiento disponible para hacer crecer su negocio doméstico. Si se hicieran reformas en los aranceles, pero no hubiera ninguna reforma financiera, el fabricante no tendría los fondos necesarios para aprovechar una expansión al exterior y nuevamente focalizaría sus esfuerzos en el mercado doméstico. En cambio, si se implementaran las dos reformas simultáneamente, el fabricante podría exportar sus productos. En otras palabras, cualquiera de las reformas por sí sola tiene el mismo resultado de incentivar al fabricante a mejorar su estrategia doméstica; juntos, el efecto será diametralmente opuesto. Queremos explicar nuestra teoría con un ejemplo más concreto donde la empresa conduce la gerencia con éxito durante las reformas.