Definiendo la industria

Para dar respuesta a esta pregunta, lo primero que una empresa debiera hacer es definir cuál es la industria en la que se encuentra. Tomemos como ejemplo el caso de la empresa NCR (National Cash Registered), la cual se destacó en sus inicios por la fabricación de equipos computacionales que permitieron reemplazar el uso de la boleta manual por el de la boleta electrónica. En sus comienzos, NCR se diferenció por ser la primera empresa en ofrecer este producto, el cual permitía enormes ahorros de productividad por sobretodo a los canales de distribución minoristas. Esta fue la definición inicial que hizo NCR de lo que era su industria, lo que la llevó a tener una gran reputación por la calidad de sus productos que se reflejaron en la obtención de importantes resultados económicos. Sin embargo, lo anterior incentivo a otras empresas a entrar en esta industria y desarrollar equipos que cumplieran con el mismo desempeño que la que tenían los de NCR, pero a un menor precio.
El resultado trajo como consecuencia una mayor competencia que llevó a una baja en los precios y márgenes de estos equipos. La empresa en vez de aceptar esta caída en la rentabilidad de su negocio, decidió buscar qué otros servicios podía entregar con estos equipos, de manera de generar un mayor valor agregado a su mercado objetivo y así lograr una ventaja competitiva frente a sus competidores. Para lograr lo anterior, lo primero que hizo la empresa fue redefinir en la industria en la cual estaba inserta. La conclusión de la empresa fue que no estaba en la industria de la venta de equipos computacionales para los puntos de ventas de los canales minoristas, sino que más bien estaba en una industria más amplia (ver figura 1), lo que permitió a su vez identificar hacia que sector o sectores había migrado el valor de esta industria, es decir, en qué sectores de la industria existían oportunidades de crecimiento y/o rentabilidad. El resultado fue que el valor había migrado hacia aquellos servicios que podía entregar la máquina a sus usuarios, como por ejemplo: llevar un registro de las cuentas recibidas, entregar información acerca de los clientes y tipos de productos que el canal vendía, llevar a cabo proyecciones de ventas por líneas de productos, categorías e incluso por un producto en particular. Además, la empresa encontró otras formas de obtención de utilidades al entregar servicios relacionados a estos equipos que le generaran valor a los clientes, como por ejemplo: entrenamiento al personal de los canales de distribución que utilizaban estos equipos como así también ofrecer la mantención de los equipos vendidos a sus clientes (1).
El acceso único que puede tener una empresa con los clientes; el tener una posición ventajosa en la cadena de valor; el tener una base importante de clientes leales lo que le permite a la empresa estabilizar su sistema de producción y flujo de caja; el tener un activo físico estratégico, son algunos otros tipos de activos ocultos que tiene una empresa para crear valor.

Otra industria en la que el valor ha migrado significativamente ha sido la automotriz. Hace unos años, los concesionarios de autos intentaban obtener descuentos de los productores de autos para así lograr que los clientes visitaran y compraran en sus locales. Sin embargo, lo anterior llevo a que los márgenes brutos por la venta de un auto nuevo alcanzaran sólo a un cinco por ciento. Esto llevó a que muchos concesionarios tuvieran que fusionarse con otros o bien dejar el negocio, ya que los márgenes no permitían pagar los costos de comercialización o porque la rentabilidad del negocio había dejado de ser atractiva. Otros en cambio, analizaron en forma integral cuál era el ciclo completo de compra de un automóvil nuevo por parte de un cliente de manera de encontrar una oportunidad para generar valor en este mercado y al mismo tiempo lograr niveles de rentabilidad que fueran atractivos. La figura 2 describe el proceso de compra de un automóvil nuevo.
En este diagrama, observamos que la compra del automóvil para un potencial cliente es sólo un paso dentro del ciclo completo de negocios que tiene éste con el concesionario. ¿Cuáles son las necesidades que desea satisfacer un cliente al comprar un automóvil? Más allá de conocer las diferencias y atributos de las distintas marcas como así también su precio, el cliente necesita probablemente del concesionario financiamiento para adquirir el auto, como así también seguros, repuestos y un servicio de mantención mientras posea el auto. Incluso, va a necesitar el día que necesite cambiar su auto y que el concesionario le tome el auto que ya tiene como parte del financiamiento del nuevo. Al conocer este ciclo de compra de un auto nuevo para un potencial cliente, un concesionario podría estimar cuál de todas estos sectores son los más rentables y cuáles son necesarios ofrecer de manera de lograr tener una ventaja competitiva frente a sus competidores.
Al observar el análisis de valor por sector, podemos observar que la rentabilidad no se encuentra en la comercialización que hace un concesionario en la venta de un auto nuevo, sino más bien en todos los servicios relacionados con el producto que forman parte del ciclo de compra de un cliente.
Hoy en día se hace imperioso que las empresas definan en la industria que se encuentran insertos de manera de identificar hacia que sectores ha migrado el valor. Un buen ejemplo de lo anterior es ver lo que ocurrió con IBM durante los años 80, ya que llegó a invertir cerca de U$150,000 millones en activos fijos en investigación y desarrollo, sin embargo su valor de mercado en 1992 cayó en un 70% con respecto a 1983 (se perdieron U$70,000 millones en valor de mercado). ¿Qué sucedió? El valor había migrado del sector tradicional (venta de hardware y software) hacia otros sectores relacionados con esta industria.
El cuadro 1 nos muestra un análisis de valor por sector expresado en millones de dólares para la empresa IBM (2). Al llevar a cabo un análisis de valor por sector, podemos ver que los ingresos provenientes de la venta de producto (hardware/ software) representan un 14,4% de los ingresos totales de la empresa, sin embargo las utilidades sólo repre-sentan un 5% de la utilidad total. Por su parte, las aplicaciones específicas que hace IBM para sus distintos clientes representan casi lo mismo que la venta de hardware/software, pero la utilidad de este sector representa el 35,6% de las utilidades de la empresa.

(1) Para mayor información ver "Value Migration", de Adrian J.Slywotzky.
(2) Fuente: Forrester Research.