1. Propuesta e Impacto de la Gestión de Calidad

La calidad total de productos y servicio ha sido incorporada recientemente a la filosofía de trabajo de las empresas. Uno de los principales precursores de este desarrollo es W. Edwards Deming, quien postuló a la calidad como un soporte fundamental de la competitividad de empresas y países. Sus ideas fueron recogidas durante la década del 50 por una industria japonesa que comenzaba a reconstruirse después de la II Guerra Mundial, y que era mundialmente percibida como de mala calidad. Dos décadas después, los productos japoneses “pusieron en jaque” a importantes sectores de la economía de EE.UU., dada su alta calidad y bajo precio. El mismo profesor Deming (1986), que a esas alturas daba su nombre al Premio Nacional de la Calidad de Japón, formuló una serie de recomendaciones a la industria norteamericana para “salir de la crisis”.
La “Gestión de Calidad” (Quality Management QM ó Total Quality Management TQM), estructura y orienta la aplicación de las ideas de Deming y otros autores. Se caracteriza por involucrar a todo el personal de la empresa, especialmente el operativo, en la búsqueda de la satisfacción del cliente y del mejoramiento continuo. Mediante el TQM se propone no sólo generar productos o servicios atractivos para los clientes, sino también incrementar la productividad y la competitividad de la empresa. Como argumentaba el mismo Deming, una parte significativa de los costos de producción, hasta un 40%, se deben a errores. Por el contrario, trabajadores impregnados de esta “filosofía de la calidad” producen buenos productos o servicios la primera vez, reduciendo los costos de falla y de reprocesamiento. Este “ciclo virtuoso calidad-productividad” puede ser representado por la Figura 1, que según Demming, “estaba en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante”.
Según Sousa & Voss (2002), en la actualidad existe un fuerte consenso acerca del impacto de TQM en la calidad de los procesos y productos. También existe consenso, aunque la evidencia es menos concluyente, de que la calidad de procesos y productos impacta positivamente en el desempeño financiero de la firma. Por ejemplo, Adam, Flores & Macias (2001) analizan diversas variables de calidad en 345 empresas de EE.UU. y México, comprobando que en ambos países TQM implicó mejoras en la calidad, reducción de costos internos, menos defectos y un menor costo final. Sin embargo, sólo en EE.UU. esto se traduce en mejoras financieras. Easton & Jarrell (1998) comparan 108 firmas que implementaron TQM con un grupo de control de empresas similares, detectando un efecto positivo tanto en los índices contables como accionarios en el plazo de cinco años luego de haber iniciado su implementación.

Figura 1

2. Implementación de TQM

De acuerdo con Easton & Jarrell (1998), TQM puede caracterizarse por nueve prácticas estándares: compromiso y liderazgo de la alta gerencia, foco en el cliente, relación con el proveedor, desarrollo de una “cultura de la calidad”, “empoderamiento” (empowerment) del personal, gestión de procesos, visión transfuncional, administración con datos objetivos, y mejoramiento sistemático. Siguiendo la descripción de Flynn, Schroeder & Sakakibara (1995), estas prácticas se pueden clasificar como de infraestructura, si crean un medioambiente que habilita la orientación de la firma hacia la calidad, y como de procedimiento, si corresponde a los aspectos concretos o técnicos que generan la calidad en definitiva. Samson & Terziovski (1999) han sugerido que son las prácticas de infraestructura las que realmente inciden en el negocio, pues las de procedimiento son fáciles de imitar por los competidores. Sin embargo, esta imitación sólo ocurre en la forma, no en el fondo, pues si no existe un real compromiso y participación de los trabajadores, TQM no pasa de ser una “moda” (en inglés fad).
Si bien invertir en TQM es promisorio, surgen interrogantes acerca de cómo puede hacerse de manera eficaz. Teóricamente, las prácticas pueden ser impuestas a la organización. Sin embargo, Fruin & Nakamura (1997) advierten acerca de los riesgos de intentar implantar métodos de gestión sin contar con la cooperación de los trabajadores. De las prácticas de TQM, el empoderamiento es posiblemente la más compleja, pues depende de aspectos personales y, por lo tanto, debe ser genuinamente adoptado por el trabajador para ser realmente efectivo.

3. Historia de la Gestión de Calidad en Chile

Muchas empresas chilenas incorporaron las ideas de TQM a principios de la década de los 90. Declararon su interés y voluntad de comprometerse con el tema, introdujeron una visión de procesos con una mirada hacia clientes y proveedores, crearon o fortalecieron las gerencias de calidad, y realizaron capacitaciones masivas del personal. El mecanismo más utilizado fueron los llamados “círculos de calidad”. Se trataba de grupos de operarios que revisaban las formas de mejorar el trabajo, proponiendo ideas de mejoramiento a partir de su experiencia. Algunas empresas llegaron a tener cientos de estos círculos, los que propusieron miles de iniciativas que, en la gran mayoría de los casos, eran imposibles de evaluar y menos de implementar. Así, lo que comenzó siendo una propuesta de participación y motivación de los trabajadores, terminó generando frustración (Sillince, Sykes & Singh, 1996). Como consecuencia, la mayoría de los círculos de calidad desaparecieron de las empresas chilenas a mediados de los 90.