En Busca de una Estrategia Moderna

Las nuevas tecnologías, especialmente aquellas relacionadas con Internet, nos han permitido lograr un nivel impor-tante de interconexión con una facilidad que no se creía factible en el pasado. Esto implica que “la red” se ha con-vertido en el foco de atención principal del ámbito estratégico. La empresa debe ser percibida como parte coherente de un sistema, conformado por proveedores, clientes, y especialmente por las que denominamos empresas comple-mentarias (compañías responsables de productos y servicios que a su vez potencian nuestra cartera de productos
y servicios). Éste sistema constituye lo que hemos llamado “la empresa extendida”. No existe empresa que pueda ejercer este rol por sí sola, o contar con los recursos para lograrlo eficientemente. Por lo tanto, la estrategia debe ser expansiva y orientada hacia lo externo, de tal forma que permita acceder inteligentemente al conjunto de recur-sos disponibles.
Al mismo tiempo, si así lo deseamos, esta tecnología nos permite relacionarnos con nuestros clientes en forma más personalizada. Así, podemos entablar una relación más cercana con el cliente y entregar una proposición de valor enfocada a satisfacer sus necesidades puntuales. Esto simplemente significa que el cliente está ubicado en el cen-tro de nuestra estrategia, y nuestro principal objetivo es lo que hemos denominado el “vínculo con el cliente” (cus-tomer bonding), que consiste en establecer una relación constructiva y de largo plazo con el cliente, basada en una confianza, colaboración y beneficio mutuos.
El Modelo Delta reemplaza el antiguo paradigma que postula que el foco de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva. Ésta es una falacia peligrosa ya que implica, implícita o explícitamente, que la estrategia es una gue-rra, y que la manera de ganarla es destruir a nuestros competidores, generalmente mediante una oferta de mejores productos.
Lo que es aún más preocupante es que, a menudo, este tipo de comportamiento conduce a una comoditización de la oferta. Al obsesionarnos con los competidores tendemos a imitarlos, lo que conduce a la convergencia de la indus-tria, donde las empresas más importantes tienden a perseguirse unas con otras en sus movimientos. La imitación lleva a la copia, y la copia nunca conducirá a la excelencia característica requerida en cualquier empresa destaca-da.


El Modelo Delta: Tres opciones de posicionamiento estratégico

Las tres opciones de posicionamiento estratégico representadas en el Triángulo1 (Figura 1) son el punto de partida para el desa-rrollo de una estrategia fuerte. Considero muy útil presentar a los ejecutivos tres maneras distintas para lograr el deseado vínculo con el cliente. En la práctica, muchas organizaciones se encuentran en una situación mixta, sin embargo, es más útil referirse a estas opciones como si fueran exclusivas entre ellas y representar así formas diferentes de enfrentar la gestión de las empresas.
En el lado derecho del triángulo, encontramos el posicionamiento estratégico denominado de Mejor Producto. En éste, la forma de atraer, satisfacer y retener al cliente es a través de las características inherentes al producto mismo. El ámbito de este posicio-namiento es hacia lo interno y muy estrecho, ya que se basa sólo en las econo-mías vigentes para cada producto. Las fuerzas principales se encuentran orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure una infraestructura de bajo costo, a generar una capacidad para el desarrollo de nuevos productos que actualicen la cartera de productos existentes, y a asegurar canales para la distribución masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido. El indicador de gestión para esta estrategia estará compuesto por los competidores principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Sin embargo, con frecuen-cia los productos están estandarizados y los clientes forman un grupo indiferenciado. En estos casos, en que la imi-tación es el patrón preferido para competir, la comoditización es una verdadera amenaza y en muchas ocasiones un resultado inevitable. La medida del éxito será la participación de mercado, considerando, sin embargo, que ésta puede fragmentar finalmente las actividades de un negocio, en un conjunto de ofertas de productos desconectadas entre sí.
En el lado izquierdo del Triángulo se encuentra la opción que llamamos Solución Integral al Cliente, representa una propuesta completamente opuesta al posicionamiento estratégico de Mejor Producto. En lugar de vender un pro-ducto estándar y aislado a clientes indiferenciados, proveemos soluciones que consisten en una cartera de pro-ductos y servicios a la medida, que representan una propuesta de valor original para clientes individualizados. En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas proveedoras para constituir la empresa extendida. En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores, buscamos una cooperación con empresas complementarias para establecer juntos el deseado vínculo con el cliente. La principal medida de desempeño es nuestra participación en las necesidades del cliente, que intentaremos satisfacer de la forma más comprensiva po-sible. La cadena de abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una cadena combinada que incluye a nuestra empresa, al cliente, y a nuestros proveedores claves. Las iniciativas de innovación no están constituidas exclusivamente por las capacidades propias de la empresa, sino que se generan de un esfuerzo conjunto para el desarrollo exitoso de productos con nuestros clientes claves. Lo que nos guía no es exclusivamente la economía de nuestros productos, sino la economía del cliente, ya que finalmente buscamos mejorar su situación financiera.
En el vértice superior del Triángulo se encuentra la opción de posicionamiento estratégico más exigente, denomi-nada Consolidación del Sistema (System Lock-In). En ésta se busca como foco principal, una red más extendida, como objetivo fundamental, el ganar una mayor participación en empresas complementarias, y como fuerza deter-minante, a la economía del sistema. Aquellos que tengan éxito en alcanzar esta posición conseguirán “de facto” un lugar dominante en el mercado, lo que les asegura no sólo el Enganche del Cliente (Customer Lock-in) sino también la Exclusión de los Competidores (Competidor Lock-out). Las empresas complementarias tienen aquí un rol clave, ya que son la base para consolidar esta fuerza. Bill Gates es una de las personas más ricas del mundo, lo cual no se debe sólo a que ha desarrollado el mejor producto, o a la excelencia en su relación con el cliente, sino también a que tiene una enorme red de personas trabajando indirectamente para él, (aquellos que desarrollan aplicaciones compatibles con Windows). Una vez que se logra la Consolidación del Sistema es difícil ser desplazado de esta po-sición debido a externalidades de red, lo cual genera un círculo virtuoso: los clientes desean comprar el sistema operativo que tiene acceso a la mayor cantidad de aplicaciones posibles y los desarrolladores de software desean programar para aquellos sistemas operativos con la mayor base instalada.
Me parece que no todas las organizaciones tienen la capacidad o habilidad de conseguir un posicionamiento estra-tégico basado en la Consolidación del Sistema. A pesar de esto, para el desarrollo de una estrategia eficaz, es de gran importancia considerar toda la red y buscar nuevas empresas complementarias como una etapa fundamental en el desarrollo del negocio, sin importar cual sea su objetivo final. Más aún, me parece que es un desafío obligato-rio para todos los ejecutivos, el transformar la compañía de una mentalidad centrada en productos commodities a una posición estratégica de Solución Integral al Cliente (Total Customer Solutions).
En mi trabajo con diferentes empresas, he descubierto que el Triángulo es una herramienta extremadamente eficaz para abrir la mente de los ejecutivos a las diferentes alternativas de posicionamiento estratégico.

El Modelo Delta: Opciones para cada posicionamiento estratégico

La Figura 2 ilustra las opciones básicas normalmente disponibles para conseguir el posicionamiento estratégico elegido.
La estrategia de Mejor Producto se basa en la forma clásica de competencia que determina sólo dos maneras de triunfar: el lide-razgo en costos y la diferenciación de productos. El problema es que la diferenciación raramente es una fuente de beneficio sus-tentable, ya que una vez que la estrategia es revelada y se transforma en una tecnolo-gía de conocimiento público, dicha ventaja
competitiva frecuentemente se neutraliza por la rápida imitación. Si éste es el caso, el liderazgo en costos será la única opción viable para la estrategia de Mejor Producto, lo que explica porqué la comoditización es un resultado posible en esta esquina del Triángulo. La posición de liderazgo en costos no da espacio para el éxito, ya que des-pués de todo, ¿cuántas empresas pueden disfrutar simultáneamente de las ventajas del liderazgo en costos? Esta situación da origen a los efectos indeseados antes citados, que incluyen una rivalidad intensa, imitación y los con-secuentes efectos negativos en los márgenes y la rentabilidad para los involucrados. Obviamente, existen com-pañías exitosas en esta esquina del Triángulo. En la Figura 2 se muestra como Sony Wega ofrece un producto dife-renciado en televisores, a pesar de que la duración de esta diferenciación es bastante discutible. En la posición de Liderazgo en Costos se citan dos compañías muy exitosas en industrias de rendimientos mediocres, como son Southwest en la industria de las líneas aéreas comerciales y Nucor en la industria del acero. El hecho de que éstas sean situacio-nes excepcionales, destaca las dificultades que existen para lograr el éxito con esta opción de posi-cionamiento estratégico.