La transformación hacia una estrategia de Solución Integral al Cliente exige captar al cliente de una manera muy diferente y una disposición mental muy distinta. Existen tres objetivos a perseguir en forma simultánea: Primero, redefinir el proceso de compromiso con el cliente. Esto significa que se debe segmentar a los clientes en forma cuidadosa, agrupándolos según sus prioridades y proporcionar un trato individualizado a cada uno de estos grupos. Esto es lo que logró la empresa Saturn al redefinir por completo la experiencia de comprar y poseer un automóvil en Estados Unidos; En segundo lugar, se debe pensar en cómo utilizar las capacidades de la empresa para ofrecer al cliente algún servicio que previamente realizaba él mismo, ya que la empresa podrá ejecutarlo en forma mucho más eficaz. Esto es lo que llamaremos la integración del cliente, y es la característica del negocio de EDS, una compañía que redefinió la externalización de las tecnologías de informática en Estados Unidos; En tercer lugar, es necesario considerar expandir, tanto como sea posible, la cantidad de productos y servicios que se ofrecen al cli-ente, lo que se denomina amplitud horizontal. Un ejemplo de este tipo de posicionamiento es Fidelity, empresa que proporciona una cobertura muy completa de servicios financieros a sus clientes. Estos tres objetivos deben po-nerse en práctica en forma simultánea para que la ejecución de la estrategia de Solución Integral al Cliente cause un impacto mayor.
Por último, nos falta mencionar el posicionamiento estratégico más deseado y a la vez más difícil de conseguir, que está en el vértice superior del Triángulo, la Consolidación del Sistema. Una manera segura de conseguir este posicionamiento es mediante el desarrollo y posesión de estándares de propiedad registrada. Esto es lo que dos empresas complementarias líderes, Microsoft e Intel, han logrado con el sistema operativo Wintel y el negocio de los chips en el mercado de los computadores personales. Otra manera de alcanzar la Consolidación del Sistema es
conseguir la exclusividad de los canales de distribución que los clientes usan para proveerse del producto. La res-tricción de espacio físico en los estantes suele ser un medio para lograr ello. Esto ha sucedido en Europa y Asia con la empresa de helados Walls que proporciona a comerciantes pequeños un equipo refrigerado exclusivo para este propósito. La última opción para conseguir la Consolidación del Sistema es lo que llamaremos Mercado Domi-nante, en el que la empresa es dueña de una posición estratégica dominante, como sucede con eBay o Páginas Amarillas, cuya característica es ser el único nexo posible entre vendedores y compradores.




La necesidad de transformar la organización: Comenzar por cambiar la forma de pensar


La percepción que surge del Triángulo es bastante directa. Las competencias que se requieren para un posiciona-miento exitoso en la estrategia de Mejor Producto son bastante críticas, a saber: una base fuerte para el producto, una infraestructura sólida en la cadena de abastecimiento y capacidades internas de innovación adecuadas. Sin embargo, a menudo estas no son suficientes para obtener un alto grado de excelencia en un determinado negocio. Se deben proyectar y realizar esfuerzos deliberados para empujar a la empresa a un punto lo más cercano posible
de la Solución Integral al Cliente y para, siempre que sea posible, buscar y capturar las oportunidades de lograr la Consolidación del Sistema. Los beneficios que pueden obtenerse siguiendo el camino de estas estrategias pueden ser muy significativos.
La tarea por delante, sin embargo, no es trivial y hay muchos obstáculos por evitar y superar. A continuación com-partiremos algunas experiencias y enseñanzas valiosas que hemos coleccionado aplicando estos principios en di-ferentes escenarios. En primer lugar y por sobre todo, se debe comenzar por cambiar la mentalidad, desde una vi-sión centrada en el producto, a una centrada en cliente y en las empresas complementarias. En este proceso se debe desafiar la sabiduría convencional. Aquí hay algunas reflexiones que pueden ayudarnos para comenzar este proceso.

Los commodities sólo existen en las mentes de los ineptos: Podría pensarse que esto es una exageración. La tram-pa en que podemos caer es concentrar toda nuestra atención estrictamente en el producto. Por supuesto que exis-ten productos que no pueden diferenciarse sólo por sus características internas, que podrían determinar su natu-raleza de commodity. Productos como el cobre, ¿Quién podría decir que el cobre chileno es superior al de Estados Unidos o al de Zambia? Pero éste no es el punto relevante. Lo que es relevante es que los clientes no son commo-dities, en el sentido que ellos son distintos y únicos en la manera en que usan el producto y eso es lo central. La manera en la cual Carrier, líder mundial en producción de equipos de aire acondicionado, usa el cobre, es comple-tamente diferente a la manera en que lo hace General Motors. Si usted ignora esto y no refleja esas diferencias en su producto, lo está comoditizando y reduciendo sus potenciales.

Seleccione a su cliente, no permita que el cliente lo seleccione a Ud.: Si el cliente está en el centro de la estrate-gia, esto significa que la selección del cliente es una decisión crítica de gestión. Desde esta perspectiva, parece-ría absurdo que no se otorgara la atención más cuidadosa a este tema. Y esto es precisamente lo que muchas em-presas hacen, permiten que el cliente se les acerque sin haber establecido ningún foco u objetivo preciso de cómo
atenderlos. Por consiguiente, no es sorprendente que se quede a menudo con los clientes que ha dejado la compe-tencia, y que no estén necesariamente en su lista de los preferidos.
El cliente no siempre tiene la razón: ¿Cómo puede el cliente tener la razón si no sabe lo que usted puede hacer por él? La interacción apropiada con los clientes va más allá de simplemente escuchar sus necesidades. Es desarro-llar en conjunto una proposición aceptada mutuamente dónde revelamos cómo nuestras capacidades, fortalecidas con empresas externas, pueden generar los productos, servicios, y soluciones que no eran evidentes en un comi-enzo.

El cliente no tiene poder sobre usted: Hemos hablado sobre la falacia de ver la estrategia como la rivalidad con sus competidores. ¡Hay ahora algunos que quieren hacernos creer que el principal enemigo es el cliente!. La idea es que el cliente se ha vuelto más sofisticado e informado y por consiguiente capaz de transformar este conocimiento en poder para ser usado contra usted. Creemos que la relación con el cliente debe estar basada en la confianza
mutua, justicia y oportunidades de claro beneficio para ambos (win-win). Esta es la única forma de hacer negocios en forma inteligente y razonable.

Las ventas son demasiado importantes para ser delegadas a los vendedores: En una organización de Mejor Pro-ducto llevada al extremo, el departamento de ventas de una empresa trata con el departamento adquisitivo de la otra. Esto claramente impide la unión de las capacidades de ambas instituciones y evita que se generen beneficios mayores. Para los clientes de primer nivel, es indispensable que los ejecutivos más importantes de ambas empre-sas se reúnan para acordar una propuesta de valor de aceptación mutua. El contacto directo por equipos multidis-ciplinarios es lo central para la ejecución apropiada de la estrategia.