b. Horizonte de Planificación

Una pregunta relevante a la hora de construir la estrategia es cuál es el plazo de construcción, en otras palabras, cuál será el horizonte de tiempo de la estrategia. La correcta aproximación comienza por preguntarse cuál es el largo plazo para la empresa, ya que determinándolo podremos estructurar un real corto plazo estratégico que ali-nee las acciones del hoy en la perspectiva de la posición futura.
El largo plazo de un negocio estará determinado por el período de tiempo en el cual puedo hoy prever el comporta-miento de las variables críticas que afectan la empresa a partir de la información disponible. En el caso de la Divi-sión El Teniente, el Horizonte de Planificación fue determinado a partir de su Visión, sus Lineamientos Estratégi-cos, y el Plan de Negocio y Desarrollo vigente (PND Divisional), y muestra la evolución deseada de la empresa en el tiempo, de manera de visualizar en todo momento el tipo y tamaño de empresa al que se aspira. La primera parte de la Figura 2 muestra el horizonte de planificación de la División El Teniente.


c. Determinación de los Factores Críticos de Éxito conforme al horizonte de planificación

Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son factores limitantes de cuyo eficiente desarrollo depende el éxito o fraca-so de la posición futura seleccionada. Los FCE son específicos para cada empresa, y reflejan variables claves para el éxito de dicha posición en el tiempo. Su importancia radica en que si su comportamiento no es satisfactorio, se
compromete gravemente el logro de resultados y de los objetivos de la empresa.
La segunda parte de la Figura 2 presenta los Factores Críticos de Éxito para la División El Teniente a lo largo de las diferentes fases del horizonte de planificación. Aquellos presentados en el primer recuadro, deben considerarse como factores fuertemente limitantes para el desarrollo de la División. El resto son factores claves que si bien son muy importantes o pueden llegar a serlo, no se consideran del mismo nivel de criticidad que los anteriores.
Nótese que cada factor crítico aparece en la fase del horizonte de planificación en donde se torna limitante. Ello no significa que se considere el factor en el momento que se hace crítico, sino que con anterioridad a él, de manera que cuando se haga crítico el factor sea bien gestionado. Un segundo aspecto a considerar, es que existen tres factores (problemática geomecánica, preacondicionamiento y preparación minera) que son altamente críticos a lo largo de todo el horizonte de planificación, y van generando para la compañía distintas demandas dependiendo del momento en el que se encuentre. Por tanto son factores críticos permanentes.


d. Definición, categorización y priorización de Objetivos Estratégicos

Los Objetivos Estratégicos (OE) representan la posición futura que se desea alcanzar. Buscan definir focos y prio-ridades de trabajo que se traduzcan en resultados esperados. Los OE deben ser coherentes con los FCE, y deben poder medirse y dimensionarse traduciéndose en una métrica específica.
Con el objeto de asignarles la importancia que cada uno requiere, los objetivos estratégicos se pueden categorizar conforme a algún criterio seleccionado por la empresa. Para el caso de la División El Teniente, se definieron un to-tal de 15 objetivos estratégicos, los cuales se agruparon en las siguientes tres categorías:
• Objetivos Críticos del Negocio: tienen el mayor nivel de prioridad dentro de la empresa, por cuanto condicionan
significativamente el cumplimiento de su trayectoria de desarrollo. Suelen ser objetivos de plazos inmediatos.
• Objetivos Prioritarios del Negocio: están supeditados al cumplimiento de los objetivos críticos, y materializan el
proyecto de desarrollo definido para la organización. Por tanto, son altamente prioritarios para la empresa.
• Objetivos que acompañan a los Prioritarios: posibilitan, complementan o ayudan al cumplimiento efectivo tanto
de los objetivos críticos como de los prioritarios del negocio.


e. Elaboración del Mapa Estratégico

Un Mapa Estratégico es una herramienta de gestión que interrelaciona los objetivos estratégicos de una compañía.
Ellos permiten apreciar la causalidad en el cumplimiento de los OE y alinear la secuencia en el tiempo de los OE. Así mismo, el Mapa Estratégico conceptualiza la interrelación entre objetivos estratégicos intangibles (también llamados activos intangibles) con los resultados más “duros” del negocio, afectando así la intencionalidad estra-tégica. Finalmente, el Mapa Estratégico ayuda a definir prioridades organizacionales según el nivel de criticidad de cada uno de los objetivos estratégicos. La Figura 3 muestra el Mapa Estratégico vigente para la División El Te-niente.
Cada recuadro del Mapa Estratégico representa un Objetivo Estratégico de la División. Los colores identifican el nivel de criticidad del Objetivo Estratégico. Las flechas muestran las relaciones de causalidad entre ellos. En la base del mapa estratégico se presentan los Objetivos Estratégicos Intangibles que acompañan al desarrollo de la empresa a lo largo del horizonte de planificación.

f. Desarrollo de la Agenda Estratégica

La Agenda Estratégica es un instrumento que ha permitido monitorear en forma permanente el trabajo a lo largo del
período de planificación. Por ello es un documento de consulta habitual para el equipo directivo y se construyó pa-ra cada uno de los 15 Objetivos Estratégicos, definiendo sus planes generales, planes específicos e hitos. En la Agenda Estratégica de la División se despliega cada objetivo estratégico con su correspondiente situación actual, planes, responsables y sus metas con un conjunto de detalles que no deja ambigüedad al resultado deseado.


g. Sistema de Control de Gestión

Luego de construida nuestra planificación estratégica, se adecuó y orientó el sistema de control de gestión, prove-yéndole de una mayor capacidad de pronóstico de manera de asegurar el logro de los objetivos trazados. El desa-rrollo de este sistema se centra en monitorear la causa, no la consecuencia, para poder siempre anticiparse. Ade-más, busca equilibrar corto y largo plazo, y se aplica dentro deuna instancia formal y periódica de control de ges-tión encabezada por el gerente general de la División.