Cómo liderar en una crisis: lecciones
del rescate de los 33
Cuando los 33 mineros, tras estar atrapados durante 69 días, salieron finalmente de la mina
San José, el mundo entero respiró aliviado. Estudiando las decisiones clave realizadas durante
esta dramática experiencia, usted y su organización pueden aprender sobre las claves del éxito
en el ejercicio del liderazgo.
Si bien en el rescate intervinieron numerosas personas, el siguiente análisis se centra en las
decisiones de Laurence Golborne quien era en ese momento Ministro de Minería y asignado por
el Presidente Sebastián Piñera para resolver la crisis. Golborne y su equipo fueron entrevistados
por los autores, inicialmente para escribir el caso del rescate, publicado recientemente, así como
para un artículo académico sobre el mismo(1).
La toma de desiciones en crisis
Las investigaciones indican que la influencia de los líderes organizacionales es mayor cuando una
empresa se enfrenta a circunstancias inciertas y cambiantes, y esas condiciones son posiblemente
más agudas durante una crisis(2). Estas decisiones son especialmente difíciles debido a las
características de urgencia e incertidumbre que define estas situaciones y en las que es poco
probable que los llamados a asumir la responsabilidad de resolverlas se hayan enfrentado con
anterioridad a ellas. El desarrollo del liderazgo depende cada vez más de estar preparado para lo
impensable.
Investigación de la toma de desiciones de liderazgo
Dada la magnitud y complejidad de la crisis en estudio, el análisis se centra en las decisiones de
mayor impacto que tuvo el liderazgo de Golborne, donde el impacto se define como la influencia
sobre el curso y resultado del momento de crisis. Lo que interesaba estudiar era lo que sucedió
en la superficie, más que lo ocurrido dentro de la mina San José. Metodológicamente, el análisis
sigue el hilo temporal de las decisiones, que se pueden dividir en tres etapas: (1) la toma del mando,
en que Golborne asume la responsabilidad general para resolver la crisis, (2) la formación del equipo
para solucionar los problemas en la crisis y (3) la toma de decisiones propias del rescate. La idea del
análisis es identificar una lista de principios que guíen las conductas del líder en situaciones de crisis,
basado en el concepto de "lista de control" propuesto por Atul Gawande(3).
Asumiendo la responsabilidad por la solución de la crisis
La decisión de Golborne de viajar a la mina y de asumir, posteriormente, la responsabilidad por el
rescate nació de su convencimiento de que podría aplicar sus habilidades gerenciales. A propósito
de ello, Golborne relataba: "No tengo conocimientos técnicos en minería. Sin embargo, lo que sí sé
es cómo gestionar proyectos desafiantes, dirigir a la gente, crear equipos y proporcionar los recursos
necesarios".
Siguiendo la literatura académica, las decisiones de Golborne hasta este momento sugieren varias
implicancias respecto a la toma del mando, a la primera etapa en el liderazgo frente a una crisis(4):
1. La voluntad de asumir la responsabilidad se nutre de una experiencia de gestión sólida anterior.
Hay un aprendizaje sobre el liderazgo a través de años de ejercerlo. Nadie es líder "de la noche a
la mañana".
2. La toma del control de la situación depende de si uno está o no, desde el punto de vista
organizacional, en posición de asumir la responsabilidad. Como Ministro de Minería, empoderado
por el Presidente de la República para la solución de la crisis, Golborne estaba en dicha posición.
3. El líder tendrá que tener confianza —basada justamente en la experiencia previa— que cuenta
con la capacidad de dirigir el trabajo necesario para resolver la crisis.
4. El hecho de asumir la responsabilidad frente a la crisis es una consecuencia de una serie de
decisiones incrementales. Golborne inicia el proceso visitando la mina y cuando se da cuenta de
la falta de un mando claro y decidido, resuelve gradualmente involucrarse para finalmente tomar
el control.
La creación del equipo para superar la crisis
Después de haber tomado el mando, Golborne enfrentaba el desafío de ejecutar el rescate con
urgencia, por lo que decide formar de inmediato un equipo de rescate.
Necesitaba un experto en minería. "Me di cuenta de que se requería un liderazgo para conducir las
cuestiones técnicas del rescate. Aunque soy ingeniero, no tengo ningún conocimiento técnico acerca
de la minería", explicaba Golborne. Además, reconocía lo complejo de la situación: "Había demasiadas
voces". El gobierno nacional y regional, las 33 familias, 20 empresas voluntarias, 1.400 periodistas…
Se decidió que un alto ejecutivo de Codelco asumiera como líder del equipo de rescate: el ingeniero
André Sougarret. Para atender la relación con las familias, Golborne contaría con la valiosa ayuda
del psicólogo René Aguilar, también de Codelco. Finalmente, para sus relaciones con todo el aparato
del Estado, Golborne sumó al equipo a Cristián Barra, asesor del Ministro del Interior Rodrigo Hintzpeter.
Golborne tenía claro que no podía desentenderse de las decisiones y se incluyó como parte del equipo.
Basándose en su experiencia en negocios, Golborne orientó el diálogo de los miembros de su equipo.
En sus propias palabras, él debía trabajar para garantizar "el diálogo entre los expertos".
Definido el equipo, la toma de decisiones era un asunto de colaboración. "No había ningún súper líder
que tuviera todas las respuestas", recordó André Sougarret. "Me gustó la honestidad con la cual
estábamos trabajando. Pude sentir que estábamos jugando con todas nuestras cartas puestas
sobre la mesa", señaló. Gran parte del mérito de la transparencia y la urgencia del equipo, se deriva
de la mentalidad creada por el líder del equipo.
Mantener a la vista el objetivo final ayudó al equipo de Golborne a conservar su ecuanimidad a pesar
de la ansiedad profunda sobre el resultado: "Teníamos una misión: rescatar a los mineros", señalaba
René Aguilar. Con este objetivo en mente, reforzado a diario con el contacto con los familiares de
los mineros, fue más fácil para Golborne y su equipo alinearse y evitar distracciones.
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