Tabla 1

Flexibilidad Numérica Funcional
Externa Número de ocupados, despidos, contratos temporales y ocasionales Externalización y subcontratación de actividades
Interna

Jornada e intensidad del trabajo, trabajo en equipo, etc.

 Calificación y multifuncionalidad,

Respuestas posibles de la organización

Lo anterior nos debería llevar a reflexionar sobre la necesidad de responder en forma diferente frente a las distintas necesidades y aspiraciones de las personas que pertenecen a una empresa. En lugar de aplicar programas de incentivos “envasados”, las organizaciones exitosas detectan las necesidades y aspiraciones de sus empleados y en base a estos datos, diseñan planes que se ajustan a ellos. Esto, permite a las organizaciones retener aquellas personas con talento, las que constituyen el capital más importante en el nuevo entorno de los negocios. La correcta satisfacción de las expectativas de los empleados puede constituir un motor muy importante para obtener mejores resultados en términos de competitividad y rentabilidad.
Entonces, siguiendo con la idea de autorrealización planteada por las teorías de motivación, las empresas deberían ofrecer distintas posibilidades de entrenamiento para satisfacer los distintos desarrollos personales y así contar con personas que teniendo otras posibilidades, prefieren permanecer en la organización.
Frente a estos desafíos ¿cómo está respondiendo la empresa en Chile? En general se ha observado que las empresas chilenas no dan a sus trabajadores la capacitación necesaria para desarrollar una carrera y menos aún, se preocupan de desarrollar sus talentos otorgándoles oportunidades de empleabilidad. Pareciera que aún no se toma conciencia de la creciente importancia del capital humano y de la dificultad que tendremos en el futuro para retener a las personas con talento en un ambiente donde la responsabilidad por el desarrollo de carrera se encuentra en manos de las personas y no de las organizaciones.

Flexibilidad laboral y calidad de vida

Actualmente una de las motivaciones más fuertes en las personas es lograr un equilibrio entre la vida laboral y la calidad de vida personal. En lo que se refiere a la calidad de vida personal, destaca por sobretodo la necesidad de llevar una vida familiar plena. En esto se juega el futuro de la familia en una sociedad y por lo mismo trasciende a una necesidad meramente personal.
En este sentido, la organización empresarial moderna reconoce que lograr una fuerza de trabajo leal y comprometida depende en gran medida de los esfuerzos realizados para que sus empleados satisfagan una gama de necesidades tanto psicológicas como familiares (4).
Entre las necesidades más relevantes y propias de la vida familiar, destacan el cuidado de los niños y de las personas mayores, lo que tradicionalmente ha dificultado la vida laboral. El problema del cuidado infantil no sólo afecta la vida personal de los empleados sino que también algunos aspectos laborales cruciales, como son la impuntualidad, el ausentismo y la distracción, todo lo cual redunda en una disminución de la productividad, de modo que la empresa necesita ayudar a su fuerza laboral a solucionar esta demanda familiar.
De preferencia, la respuesta de las organizaciones ha sido otorgar a sus empleados mayor flexibilidad laboral y mayor autonomía en las tareas. Una empresa que resuelve satisfactoriamente esta necesidad de sus empleados tendrá mayores posibilidades de retener los talentos, lo que constituye uno de los desafíos principales que enfrentan estas organizaciones en los países desarrollados. Estudios realizados en empresas norteamericanas revelan que el costo de los problemas vinculados al cuidado infantil llega a los tres mil millones de dólares al año (Department of Workplace Relations and Small Business, 1997), existiendo además, una clara relación entre la conciliación de la vida laboral y familiar y el grado de satisfacción experimentado por los empleados en la empresa.
En favor de la flexibilidad laboral podemos apreciar que en varios países desarrollados las transformaciones tecnológicas han conducido a nuevas formas de organización social, lo que se evidencia principalmente en la reducción de la jornada laboral y en el aumento del tiempo libre. En esta situación, al aumentar la productividad debido a factores tecnológicos, se ha liberado tiempo para otras actividades.
Sin embargo, es necesario detenerse en el concepto de flexibilidad ya que éste tiene distintos significados y fundamentos teóricos y, por lo mismo, afecta en forma diferente a las personas y a las organizaciones. En la Tabla 1, es posible distinguir entre flexibilidad externa e interna, y entre una flexibilidad numérica y otra funcional (5). La combinación de estas categorías permite identificar diferentes escenarios y consecuencias en términos de segmentación del mercado laboral, estabilidad y calidad del empleo para trabajadores. En este artículo nos referiremos fundamentalmente a la flexibilidad horaria, que se relaciona con la categoría jornada e intensidad del trabajo, es decir con la cantidad y distribución de las horas trabajadas.
En lugar de aplicar programas de incentivos “envasados”, las organizaciones exitosas detectan las necesidades y aspiraciones de sus empleados y en base a estos datos, diseñan planes que se ajustan a ellos. Esto, permite a las organizaciones retener aquellas personas con talento, las que constituyen el capital más importante en el nuevo entorno de los negocios.
(4) Friedman, S. D., Christensen, P., DeGroot, J. “Work and Life: The End of the Zero-Sum Game” in Harvard Business Review, pp. 119-129, November-December, 1998.
(5) Carvajal, Y., Gutierrez, M. J. & Abarca, N. (2002) Tesis: “Flexibilidad Laboral: realidad y análisis de un caso chileno”.